近年來，在市場召喚下，和建設(shè)部文件的引導(dǎo)下，伴隨著改制熱
潮，全國各地不少監(jiān)理公司開始轉(zhuǎn)軌變型，組建具有綜合實力的較大
型工程咨詢公司。其中，去年，上�，F(xiàn)代設(shè)計集團把它下屬的三個公
司重組，化零為整，成立了資質(zhì)集大成的上海現(xiàn)代工程咨詢有限公司，
在社會上引起了一定反響。
    現(xiàn)在時屆一年，我們再來回顧這次重組，及其重組后的歷程，應(yīng)
該是很有意義的。
    一、  化零為整，對外一人兩全
    多年來，建設(shè)市場提供的服務(wù)品種有二類，一類是拆零經(jīng)營的專
業(yè)服務(wù)，如監(jiān)理、造價控制，代理招投標、前期咨詢策劃、設(shè)計、審
圖等等。這一類服務(wù)在專業(yè)深度上基本滿足了業(yè)主的單項需求，因此
得到市場的肯定，發(fā)展得較快。對于一些項目綜合管理能力、前期策
劃能力很強的業(yè)主，例如長期從事房地產(chǎn)開發(fā)的大型的房地產(chǎn)開發(fā)商，
或多年來基建項目不斷的大型企業(yè)，提供這種單項專業(yè)服務(wù)，還是比
較合適的。他們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，客戶也為他們提供了生存舞臺。
然而，這一類市場已趨于飽和。
    但是，在市場上還有另一類業(yè)主，他們只是偶然搞一次基建，專
業(yè)人員不多、經(jīng)驗不足。如新來國內(nèi)投資的外商、七、八年才搞一次
的賓館改造，銀行新建數(shù)據(jù)中心等；或者是一些投資與管理分離的政
府投資非盈利項目。這一類業(yè)主希望市場提供一種集成性的服務(wù)，能
夠代表業(yè)主進行全過程全方位的項目管理，或全過程咨詢，或PMc。
也就是說，他們希望有一類公司能夠代表業(yè)主統(tǒng)籌資源，把前面提及
的各種拆零服務(wù)，包括其他管理因素“化零為整”，進行綜合管理，然
后從建立項目的各項目標開始，到實施、監(jiān)控目標，直至完成目標。
    不過，目前在市場上能提供這種集成服務(wù)的機構(gòu)不多。
    對于這一類業(yè)主的需求，我們建設(shè)監(jiān)理的同行們早有預(yù)感，為此
已作了多年的準備。如2 O 00年以來，原上�，F(xiàn)代設(shè)計集團屬下的一些
中介服務(wù)公司，根據(jù)集團的統(tǒng)一戰(zhàn)略，進行了大量的項目管理培訓(xùn)，
并引進、培養(yǎng)了一批軟管理人才。只是因為當時市場需求不大，所以
行業(yè)成長不快。
    但是，近二年來，上海先后出現(xiàn)了一些項目管理招標的項目，業(yè)
主不約而同提出了要求投標單位有二甲或三甲資質(zhì)，即甲級咨詢、甲
級造價加甲級監(jiān)理資質(zhì)。有些因設(shè)計管理的需要，又提出了要有甲級
設(shè)計審圖資質(zhì)。在注冊資金方面，也希望大于5 0 0萬。這是市場對于
項目管理基本元素整合的一種直接召喚，對服務(wù)方的刺激較大。2004
年，上�，F(xiàn)代設(shè)計集團審時度勢，當機立斷，把屬下的幾個監(jiān)理、審
圖、造價、設(shè)計公司化零為整，改制后合并為上�，F(xiàn)代工程咨詢有限
公司，使公司具備的資質(zhì)達到了八甲，即監(jiān)理、造價、代理招投標、
工程咨詢、設(shè)計、審圖、市政設(shè)計、政府采購，均為甲級資質(zhì)，這就
形成了一種項目建設(shè)全過程服務(wù)鏈的資源集成。
    這種資源集成的特點是：
    1、“一人兩全，，．在民事上，這種資源都集中在一個獨立的法人單
位內(nèi)，直至一個獨立的項目體內(nèi)(不象二個單位組成聯(lián)合體，那樣會
造成互相牽制)。但該法人管理范圍覆蓋二個“全”：全過程、全方位。
    2、軟硬兼?zhèn)洌翰坏性O(shè)計、施工方面的硬技術(shù)質(zhì)量支持，更有綜
合管理、范圍合同、成本、工期、人力資源、溝通、采購、風(fēng)險等軟
管理方面的能力和知識。
    3、前后呼應(yīng)：該公司的能力涵蓋從前期策劃、設(shè)計管理、采購管
理、施工管理，竣工交付、后評估的全過程中。
    4、人無我有：目前市場上具有八個甲級資質(zhì)的公司鳳毛麟角，使
現(xiàn)代咨詢公司形成了差異性競爭優(yōu)勢。
    二、  管理更新，對內(nèi)三管齊下：
    但是資質(zhì)上的化零為整只是從組織形式上響應(yīng)市場的第一步，隨
之而來的新課題是：公司大了，資源多元化了，的確具有解決復(fù)合問
題的能力了；但業(yè)務(wù)雜，部門多，也容易患上大公司的恐龍病了。因
此，如何繼續(xù)保持組織的柔性，如何使公司能根據(jù)多項目的不同需求，
打破專業(yè)界限，迅速整合跨部門資源，提供及時有效的復(fù)合服務(wù)，這
是我們必須面對的一個新挑戰(zhàn)。這就需要我們主動積極地在管理思想
上不斷更新，堅持學(xué)習(xí)和求變的原則，對公司的組織模式、管理制度，
從方便業(yè)主的角度，加以同步改造。
    為此，我們首先在企業(yè)文化上大力提倡一體化經(jīng)營，提倡不同部
門、不同專業(yè)均以實現(xiàn)業(yè)主的成本／進度／質(zhì)量綜合目標為出發(fā)點，互
相學(xué)習(xí)，一專多能；加強合作，互相支持。同時我們從管理上采取措
施，三管齊下：即推行企業(yè)項目化管理；知識集成；信息集成：
    1．推行企業(yè)項目化管理
    企業(yè)項目化管理，就是指企業(yè)實行以項目為核心的運營機制。其
關(guān)鍵是組織體系的改造。
    我們在化零為整之前的監(jiān)理公司，主要偏重施工質(zhì)量監(jiān)理，專業(yè)
不怎么多。因此公司的組織體系用職能制問題還不太大。但重組之后，
要提供項目管理、PMc等復(fù)合性服務(wù)，涉及人員就遠多于監(jiān)理：拿我
們正在進行的一個賓館的項目管理來講，單前期策劃階段，三個月內(nèi)
涉及到的工作就有需求分析、投資機會分析、項目定義、目標策劃、
融資策劃、組織策劃、管理策劃、建筑策劃、合同策劃、環(huán)境調(diào)查、
政策調(diào)查、技術(shù)分析、風(fēng)險分析，價值管理以及國際設(shè)計方案征集等；
而涉及的人員從基本的項目管理人員到基建財務(wù)、招投標、造價、公
關(guān)、設(shè)計各專業(yè)、審圖、施工技術(shù)、施工管理、園林、景觀、酒店運
營、政府報批、規(guī)劃、日照分析、房測、翻譯、IT技術(shù)等各方面人員。
來自各部門的如此眾多的專業(yè)人員組成一個項目團隊，要在統(tǒng)一的調(diào)
度下，互相配合，為一個項目服務(wù)，這是傳統(tǒng)的職能組織制根本無法
解決的。必須采取復(fù)合矩陣制。
    所以，我們公司成立了一個項目管理辦公室(PMo)，把公司內(nèi)跨
越三個部門以上的項目，一律實行單列，實行項目化管理。如圖所示：

    這種內(nèi)部體制看似復(fù)雜，但它是因為能夠適應(yīng)外部業(yè)主的復(fù)雜需
求才應(yīng)運而生的。它的優(yōu)點是方便業(yè)主：業(yè)主只需面對一個高級項目
經(jīng)理，而不是面對各部門。打個比方：顧客上飯店吃飯，從就座、點
酒、點菜、端上冷菜、熱菜、點心，到最后結(jié)賬，是一個牽涉到幾十
道程序的全過程的項目，而飯店均由一個叫翠花的服務(wù)員來領(lǐng)導(dǎo)完成，
大大方便了顧客。這個翠花就是項目經(jīng)理，她的服務(wù)特點就是一個人
整合了就餐全過程、全方位的服務(wù)，即一人兩全。翠花的后面有大堂
經(jīng)理，作為運營中心PMo，在隨時調(diào)度，支持翠花；而飯店內(nèi)冷菜、
熱菜、點心等各部門則根據(jù)PMo的指令，組織多項目間合理的流程，
同時滿足各桌顧客的需求。這種組織體系就是一種非常典型的復(fù)合矩
陣制，這種服務(wù)模式就是在我們公司內(nèi)戲稱為翠花式的項目經(jīng)理負責(zé)
制，而公司的這種運行機制就是以項目為核心的企業(yè)項目化的管理。
    我們相信，推行企業(yè)項目化管理，把職能管理和項目化管理結(jié)合
起來，配之以相應(yīng)的考核制度，能避免恐龍病，能更好地增加大公司
的活力，迎合市場趨勢，適應(yīng)業(yè)主復(fù)雜多變的需求，這樣才能保持公
司的可持續(xù)發(fā)展，和持續(xù)成熟。當然，推行企業(yè)項目化管理將會打破
原有部門制的利益格局，會增加協(xié)調(diào)的強度，會有阻力，公司最高層
必須痛下決心，鍥而不舍，一抓到底。
    2．知識集成：
    我們這類智力型服務(wù)公司，最寶貴的資源除了人，就應(yīng)該是知識
資源了。但因為我們的項目都是臨時的，一次性的，所以多年來，公
司的許多知識都分散在各項目、各經(jīng)辦人的腦海里，櫥柜中，其他人
難以共享。有時候甚至隨著人的流